正在做企业的培训规划，从无到有，该如何做？有没有现成的规划模版可参考啊？各位给点帮助。那种教你怎么做培训规划的文章很多，侧重点也不一样，越看越不知道如何下手。.

首先分类，企业培训包括哪些，可以包括新员工入职培训与老员工的培训
也可以包括综合培训（包括管理理念、沟通技巧等），业务培训（包括针对各专业的）。
分类之后，看公司明年需要重点提高的是什么，然后确定需要做哪些培训
最后根据培训内容明确哪些培训是打算自己做的，哪些培训是要请外部专家做的，做预算.

你先了解一下高层管理的意图，培训的目的是什么？
其次，你的公司是什么行业的？.

引用:

原帖由 小蚂蚁妈妈 于 2008-11-6 17:43 发表
你先了解一下高层管理的意图，培训的目的是什么？
其次，你的公司是什么行业的？

终于有交流的了。 谢谢楼上的两位妈妈。我们这里经常是从下而上作决策，领导的意思通常是模糊的。即你作为下属或职能部门看你能为上面做什么，然后提出规划设想，打报告请示，上面分管领导提意见认可了，就可以实施，不能等领导先提出。哎，所以难啊！
从我们对高管的理解来看，培训目的应该是为集团转型、新的战略服务，提高员工综合素质和技能，满足集团在新时期下的发展需求；，并加强集团各子公司协同能力，突出集团的控制管理功能。
我初步构想了一下，觉得应该要包括培训战略/目标，培训原则，还有分阶段实施的计划：如首先是培训组织的设立（其中包括人员培训配置和资源、经费等需求）；然后建立培训管理制度（具体包含哪几个制度我还没有确定，想请教同仁），以确保培训整个流程的顺利实施；培训需求调查（组织和个人）、制定培训计划（具体培训内容、时间、方式、参加对象、师资、预算）。
这样的思路合适么？我总觉得有点乱。.

公司现在有专人做培训这一块事务么？.

没有呀，现在让我来做规划。.

引用:

原帖由 zj妈 于 2008-11-7 10:01 发表
没有呀，现在让我来做规划。

我想了解：是公司要打算设立培训这块FUNCTION，还是要进行一些培训。如果是前者，那么你需要做些架构的工作；如果只是后者，那你要把重点放在培训方案上。.

从搭建架构开始，到培训方案制定和实施都需要的。感觉小蚂蚁妈妈您很在行的，想多和您交流学习呢！.

这个工作量很大，需要花一些时间，你从建立培训职能部门组织架构开始，到具体落实培训计划内容，工作量真的不少．我或许能给你一些帮助．.

从设立培训部门组织架构来说，你最好先规划一个组织架构图，从确定它的隶属关系开始，是在集团一级设一个总的部门，然后支援各个分公司（统一到集团培训），还是集团先设总的培训部，隶属于人力资源部，下面分公司再设培训分部，可以有很多种模式可以选择．如果集团很大，在培训部这套班子上，可以根据培训内容设立一些虚拟学院如＂领导力训练学院＂，＂客服管理学院＂等，就是目前流行的企业大学．象花旗集团，他们上海分部就有这样的＂学院＂

搭好组织架构后，你可以按照以上＂学院＂内容分类，把培训内容装进去，例如
属于领导力方面的，规划培训项目Ａ，Ｂ，Ｃ（ＡＢＣ是大的项目，下面还可以细分）
属于技术类的：同上
..............
在规划这些内容前，要附上背景，意义，目的，每个项目都要有大致预算，预期战略目标和收益．

[ 本帖最后由 嘟嘟虎妈 于 2008-11-7 11:53 编辑 ].

如果想高层看到你的效率比较高的话，我建议搭建架构前期不要做的太细致，应该先把精力放在第一稿的培训计划上。部门内部组织可以慢慢完善起来。先做一个粗略的培训部门的结构图，然后主要推出培训方案。培训方案对高层展示的时候要把侧重放在让高层觉得这是一个有获利的投资行为，而不是花钱行为（尽管这确实需要花钱）。培训方案的后期跟进更为重要，可以具体让高层知道你做了这些后会收获些什么，这就需要比较具体的后期培训反馈计划，而且要分长，中，远3期来进行考核。.

我是这样想的，设为集团一级的一个组织，和集团人力资源总部呈平行的关系，直接由集团总经理或副总经理分管。人力资源总经理可以兼任这里的副职。.

组织架构涉及上下级关系,在人际关系方面比较复杂和敏感,你的想法是可以的,但有一点你没有考虑到,既然培训部和人力资源部同级平行,那么人力资源总经理可以兼任这里的副职不合适,他不是降级了吗?关于组织架构,你做之前要请示领导的,另外也要本人沟通好的,要不会遇到很大阻力..

组织架构图一向是最难"画"的,想你们新设一个部门还好,如果是改革原有组织架构,触动某些既得利益,后果不亚于一场地震..

。
我在加入培训内容时，理论上应该根据组织和员工的需求来确定，可是目前我什么员工培训调查都没做，也没有和集团各部门领导沟通，都是自己拍脑袋觉得有必要做这个和那个培训，比如领导力课程。矛盾的是，我是否应该等人员到位，开展培训需求调查后，再作出能满足领导和骨干员工的培训计划来比较好？

楼上两位妈妈都提到了要说明预期的收益，感觉很难耶，因为我们这里的培训结果不是那种可以量化来评估的。那怎么说明好呢？.

引用:

原帖由 嘟嘟虎妈 于 2008-11-7 12:09 发表
组织架构图一向是最难"画"的,想你们新设一个部门还好,如果是改革原有组织架构,触动某些既得利益,后果不亚于一场地震.

是的，就这样勾画，我还是考虑了很久的，也不知道能否得到领导认可呢！！按照我本来的想法，就在人力资源总部下面设立培训中心或培训部，可是没通过。.

既然你是做总规划的,你就要有前瞻性,因为这个要求比一般的培训人员要高,所以你不要拍脑袋.先做总调查.你可以问问同行业的标杆企业,也可以与公司的部门经理先沟通.
内容你可以先做一个大的粗的框架.不要很具体.先给领导看看或私下汇报沟通.
具体干是实施阶段了,当然要员工到位才能实施.
预期收益可以虚一点,用文字多一点(总概性),细的分到每个项目来写(以后在补细)
培训结果和收益国际上有5步评价法,但一般作不到5步,很多只停留在虚的质的描述阶段,这点你不用担心.

我下午不在线,回复会不及时.这里的学问很大,如果有什么问题我能帮你解答的,你短我联系方式.你可以电话里交流方便些,我会知无不答.

[ 本帖最后由 嘟嘟虎妈 于 2008-11-8 11:08 编辑 ].

嘟妈真是热心肠啊,赞一个!.

我是雷锋妹妹.

看了以上的帖子很是受益。又到了做上一年总结下一年计划的时候了，培训工作，我们老总看的挺重，但是由于员工工作量集中又大所以很难实施。今年再做培训计划的时候就要有时间性和针对性，到时还要和有经验的妈妈们讨教呢！.

向你学习,向你致敬! .

引用:

原帖由 小蚂蚁妈妈 于 2008-11-7 10:48 发表

我想了解：是公司要打算设立培训这块FUNCTION，还是要进行一些培训。如果是前者，那么你需要做些架构的工作；如果只是后者，那你要把重点放在培训方案上。

我同意!
我觉得你要和你的老板保持良好的沟通. 也许目前他还没有清晰的思路, 但通过良好的沟通后, 双方会渐渐达成清晰的蓝图, 尤其是你和他保持思想上的一致.
你需要了解的是: 你的老板为什么会有这个打算? 希望得到的理想的状况是什么? 目前存在的问题是什么?可以通过培训提高吗?
你需要打听: 类似行业是如何做的?
在问: 你是什么行业?.

引用:

原帖由 zj妈 于 2008-11-7 12:14 发表
。
我在加入培训内容时，理论上应该根据组织和员工的需求来确定，可是目前我什么员工培训调查都没做，也没有和集团各部门领导沟通，都是自己拍脑袋觉得有必要做这个和那个培训，比如领导力课程。 ...

不要看成是预期收益，应该要看成是培训中的一部分，收尾的部分。而且必要的是，还应该和绩效管理联系起来（注意，是绩效管理，不是绩效考核）。所以你提到培训部和人力资源部的关系的时候，我是疑惑了一阵的。培训是服务于企业的人力资本的，如果你们公司的人力资源部仅仅是一个人事部的概念的话，那么你老板的平级概念是可行的。如果不是的话，这个工作管理上会有问题的。不过你提供的信息也少，所以，你目前暂时先列一个粗略的概念。你每走一步一定要去和高层沟通一步，千万不要一个人拍脑袋。等到架构好了，做详细方案的时候，就轻松一点了。.

偶也来虚心学习了!偶是踏进人事领域不到2年的菜鸟,做过招聘,劳动关系和培训执行方面的工作,现在要学工资这一块了,看到楼上妈妈的热心贴,真是觉得受益非浅.以后有不懂的也要向你们多多请教了!.

培训我很头痛。如何才能吸引员工，吸引部门的重视，而不是让他们觉得是在浪费时间？
经常在培训中看到有人在睡觉，.

培训部门我觉得还是要和人力资源关联起来。本身培训的来源，就是员工的绩效考核结果，以及员工成长通道这些。
培训的结果，在员工换岗、升职等情况下都要能体现。
对每一次培训做好小结很重要。
老实说我本来对培训确实不是很重视，感觉不是很难。真正做起来才发现，不容易啊。.

我去年做了一个培训体系。包括培训的需求来源，既有高层的要求，也有来源于基层的需要。培训的内容，包括素质培训，技能培训等。反正几条线都理好。计划的实施就比较具体了。最后全年完成情况汇总。.

外资企业的培训部门很重要的，但是要花的人力，物力，财力， 精力真是不少啊！.

谢谢嘟嘟妈，说得很明白，人也很热心。有些关于我公司的详细信息可能不方便作详细披露，我短你了，希望能和您有详细的交流，得到您的帮助。.

好的,收到.

这里赞一下嘟嘟妈，为人热情爽快，对培训业务很有经验，给了我很大的帮助。也感谢楼上哲子妈和小蚂蚁妈妈的建议和提醒。祝大家工作生活都称心如意。.

我可以为你们公司做培训资料啊..

我也是在企业搞培训10年出头了。现在企业对培训工作的要求越来越高。说是说培训要与企业战略结合、与员工职业生涯规划结合、与业务发展相匹配，但是真正落实就难了。需要许多机制相配套。培训工作从大老板到员工人人都说重要。每每业务不好，员工不好，第一想到的就是培训工作没有做好。但是真正支持培训工作的有几个。每年培训规划都做，写的虚点，高调些，但是真正实施的计划就要根据1、企业高层领导的要求2、业务部门的实际需求3、人力资源部门对在职和后备人才的要求。只有这样才能投其所好，否则忙死了也没人叫好。所以现在年底的需求调研非常重要，我们培训部门就是为人做嫁衣的服务支持部门，没有办法，要多与各个部门、领导多沟通，不能闭门造车，每年还要有1-2个培训项目的创新，否则都是每年老一套的培训，人家觉得乏味。看了楼上各位的意见和建议，深受启发。大家都是同道中人，不妨经常保持沟通相互交流与启发。好的培训资源大家也共享哦！现在外部培训公司太多，看介绍都好的，但是有企业做过才叫踏实。.

说得没错，我的规划已经做好，就要拿上去给领导审阅了，如果通过，确实会遇到您刚才提到的寻找优秀的课程供应商的问题，到时还多请教您。.