[转载] 大众的需要就是我们的目标

大众的需要就是我们的目标

                      ——上海建平教育集团纪事

□熊庆年 （特约记者、复旦大学高教所博士）

    1999年夏季，在上海浦东新区曾经发生了这样一桩新鲜事。由上海市市政投资公司开发的黄山小区商品房，五月开盘，每日平均售出四套。可仅仅隔了两个月，日销售量大幅提高，一天售出几十套，最多的一天售出了99套。尽管房价上涨了近200元，购房的势头依然不减。这里究竟有什么奥妙呢?房地产开发商坦言，是建平实验学校的创办帮了大忙。1999年6月，经浦东新区社会发展局同意，由建平教育集团承担创办小区九年义务制学校的任务，不少的购房户就是冲着“建平”二字来的。“建平”何以有这样的吸引力?事实是最好的回答。1993年，建平中学与陆家嘴金融贸易区开发公司合资创办了上海国际职业培训中心，它的毕业生成为浦东人才市场的“抢手货”。1994年5月，建平中学兼并梅园中学，成立建平西校，三年功夫，建平西校一跃成为浦东新区的先进学校。1997年，建平中学与社会力量合作创办了平和双语学校和浦发中学，两年过去，这两所学校已经声誉卓著，树立起自己的“品牌”。1998年，建平中学与罗顿公司合作创办了建平网校，不到一年，网上注册学员达到600人，访问者达15万人次。今日的建平教育集团，已经是一个以公立学校为主体，多种办学体制共存，多种办学形式相结合的，多层次、多类型的教育联合体。浦东新区的政府领导曾经感慨地说：“如果浦东再出现几个像建平这样的教育集团，那么浦东的老百姓就不会为教育发愁了。”

革新落后的教育观念

    1993年5月7日，《解放日报》一篇报道，披露了建平中学校长冯恩洪的新目标：组建建平教育集团，办万人中学。冯恩洪是不是头脑发昏了?熟悉他的人和不熟悉他的人都为他的新目标而捏一把汗。有的人感到很不理解，觉得像冯恩洪这样，该见好就收了。是的，这位在教育改革园地里辛勤耕作了8年的开垦者，已经硕果累累。他是全国优秀班主任、上海市优秀教师标兵，他还图什么呢?也有的人认为他是瞎来，办学校有办学校的规律，哪能像办商业、办工厂那样，追求什么规模。办万人学校，谈何容易!
    冯恩洪究竟是不是头脑发昏?不，其实这个想法酝酿已久，并不是突发奇想。有件事刺激了冯恩洪，使他不得不认真地反省。作为浦东新区市重点中学的校长，每到秋季招生阶段，就要为接待请求借读者所困扰。白天办公室来访者盈门，晚上家里宾客满座。1992年夏天，北蔡小学的一位女教师足足跟了冯恩洪一个星期，为的是让差几分的儿子能进入建平中学就读。最后，他被深深地触动了，不是因为女教师的“非礼”，而是由于她的质问：“差几分就不是人才?”多年来养成了每天一小时理论学习习惯的冯恩洪，翻阅一本本教育经典，反复思考那些简单而又复杂的问题：教育是什么?教育为什么?学校的目的是什么?苦苦思索之后，冯恩洪得出了自己的判断：教育应当满足社会发展的需要，也应当满足社会成员个体发展的需要；我们当前面临的主要矛盾有两个：一是人才素质不符合社会发展的需要，一是教育资源短缺，尤其优质教育资源严重不足，不能满足人民大众日益增长的教育需求；过去我们在突破传统教育模式上有所作为，今后还要在努力满足人民大众需求上有所作为。冯恩洪打定主意要把学校办大，尽最大的努力，为人民群众提供优质教育。
    一个人的意志要变成一支队伍的意志，不是一件容易的事。围绕要不要扩大办学规模的问题，学校领导班子反复进行了讨论。
    在充分讨论的基础上，领导班子统一了认识。他们不仅赞同校长的设想，而且为实现这一目标出谋划策，通力合作。1993年，他们成功地跨出了第一步，与浦东新区陆家嘴金融开发公司联手，创办了新上海国际职业培训中心。陆家嘴金融开发公司投资250万元，为建平中学盖了一幢楼。建平中学则为浦东开发培养紧缺的从业人员，当年就招收了4个班，100多名学生。

实现资源的有效扩张

    一个学校的空间总是有限的，办学规模扩大到一定程度就会饱和。建平中学校园不过70来亩，再建房也不可能扩充成万人学校。到哪儿去拓展空间呢?一个引子点燃了冯恩洪的智慧之光。美国“肯德基”快餐公司上海总代理张先生是冯恩洪的学生。一天，张先生来找冯恩洪，希望建平中学校办工厂能为“肯德基”加工塑料杯盖。张先生告诉冯恩洪，全世界的“肯德基”家乡鸡都一个味道，因为它们都是按同一种配方，同样的操作规程生产出来的，“肯德基”连锁店能够遍布世界各地，就是因为它的产品能保持一致的质量。冯恩洪听罢暗想，炸鸡店可以连锁，学校能不能连锁?“肯德基”可以用连锁的办法打品牌，我为什么不可以用连锁的办法打品牌?企业经营讲究规模效益，办教育难道不要讲究规模效益吗?对，不妨试一试!
    机会永远青睐那些有所准备的人。1994年，浦东新区社会发展局的有关领导找到建平中学，希望他们接办梅园初级中学。当时，梅园中学已经开办了一年，12名教师和240名学生还在借其他学校进行教学活动。建平中学知道上级部门的意图后，一口应承，只提了一个条件，要求将梅园中学改名为建平西校。社会发展局答应了建平中学的要求，并提供了一定的物质支持。建平中学把建设建平西校当作了连锁扩张的第一块试验田，派出了姜晓勇、奚永祥等几位得力干部，担任西校的主要领导，并输出了几位骨干教师。这些同志来到西校，艰苦奋斗，创造性地将建平中学的教育理念、管理模式运用到建平西校的建设中去。第一年过渡，第二年变化，第三年见效。1997年，应届初中毕业生成绩合格率达到了100%，优良率达到70%，在浦东新区同类学校中名列前茅。他们再接再励，连续三年保持了这一佳绩，走出了一条用建平模式办好普通中学的成功之路。如今的建平西校，队伍精良，设施一流，校园美丽，校风严谨。它是浦东新区的“行为规范示范学校”，还是上海市中小学课程教材改革研究基地。
    第一个连锁扩张成功，给“建平”造就了一片新的发展空间，给“建平”人开创新业以自信，但也给“建平”人带来了一份思考。建平西校初建，不仅国家投入了一定的资金，而且建平中学也投入了自筹的90万元资金及设备。要实行进一步的连锁扩张，国家没有这么大的财力来支持，建平中学也不可能有持续的大投入。探索新扩张的问题，摆在了建平人的面前。
    社会主义市场经济的发展，教会了人们许多东西。创办国际职业培训中心的经验，使建平人再次瞄准了利用社会力量这条渠道。搞合作办学，依靠品牌资源和智力优势，引进社会资金，实现优质教育资源的有效扩张。1995年，建平中学与美国投资者合作，创办了21世纪建平高级中学。美方投资人民币200万元，负责硬件设施建设；建平以智力投资，负责教学和管理等软件建设。无形资产与有形资产结合起来。遗憾的是，这是一次流产的试验。由于美方合作人内部的因素，造成了一次社会影响颇大的风波，加上其他种种因素，该校不得不在开办两年下马。挫折给建平人以深刻的教训，但他们努力扩大规模、造福老百姓的决心没有改变。
    1997年，他们与上海信和房产发展有限公司合作建成了九年一贯制的平和双语学校，为信和房产业主子弟提供教育服务。投资方投入资金1亿多，请加拿大设计师设计了典雅的校舍，配置了一流的教学及生活设施。师资、教学和管理由建平集团负责。建平集团聘请曾经获得上海市“中青年专业技术拔尖人才”称号的特级教师吴沄为校长，全面贯彻建平的教育理念，开展双语教学实验，取得了成绩。学校招生并没做广告，而要求就读的学生遍布全市，几年来招生录取率是7∶1。现在，平和双语学校有33个教学班，1000多学生。平和学校的创办，吸引了一大批来浦东投资的外商、港商、台商，平和双语学校因此被评为浦东新区“招商引资先进单位”。
    1997年，建平集团还和中国浦发集团成浦企业有限公司联手，创办了浦发中学。成浦公司投资5000万元，解决学校硬件设施。建平出骨干教师并负责管理。经过两年多的运转，已形成有7个年级、28个教学班、1128名学生的完全中学。1999年10月，上海市教委教研室等6个单位组成的调研团来浦发中学进行初中教学质量调查，对该校的教学思想、教学管理给予了充分肯定。

探索合理的运行机制

    搞教育，建平人是行家里手；搞集团，建平人则是初生牛犊。教育集团的构想最初是朦胧的，随着集团规模的逐步扩大，建平人日益意识到要有一个科学的观念和一个优化的构架，否则，集团的扩张只会是无效的膨胀。1996年春，建平中学请来了华东师范大学的一些教授和博士、硕士们，和他们一道讨论，探讨教育集团组织的基本内涵，研究集团化运作方式。他们达成了几点基本共识：第一，构建“教育集团”是教育活动自身矛盾运动的产物，是上海教育发展提出的新课题，也是浦东新区超常规推进教育发展的改革举措；第二，把“集团”概念移植到教育领域是可行的，因为无论在经济领域还是教育领域，它都符合马克思主义的协作原理、生产方式要适应生产力发展水平的原理和社会主义市场经济理论；第三，教育集团应当是保存各教育单元(机构)个性特色基础上的联合体，教育资源可在各成员单位之间比较畅通地流动，并以较低代价实现合理配置，达到集团对外输出的最优；教育集团既是一种集团化运作方式，同时又是一种组织机构，它具有非营利性、准官方性和社区等属性；其目的是为了适应21世纪现代城市的一流教育，以促进上海原有教育生产力上新台阶；教育集团应当有教育和管理辐射功能、人才培训输出功能、开发功能、课程及教材等教育软件的研究与开发功能。
    专家们的论证，使朦胧的理想绘制成了一张清晰的蓝图。1996年4月，他们起草了《上海建平〈集团〉学校章程》，以此作为集团成员的基本准则。章程中进一步明确了两项原则，即集团以建平中学办学思想为主导，以无形资产和管理为纽带。因为他们认为只有这样，才能保证教育集团的整体资源优化，保证组织的合理运作。
    理性的探讨避免了行动的盲目，但理想与现实、理论与实践总是存在差距，这些认识是否符合客观实际，还要经过实践的检验。专家们在论证中，曾经给建平集团设计了一个组织机构框架，它由决策层、管理层、核心层组成。决策层是董事会，管理层包括办公室等6个职能部门，核心层包括各成员单位。在实际运作中，集团的领导者们感到管理层庞大，可能造成某种形式的官僚机构，不利于集团目前的发展，因此，他们没有构筑这一层面的实体，而是与企业合作，成立了独立的东方教育咨询公司(即东方教育中心)，对集团的管理事务进行虚拟化操作。在集团扩张中，对远距离联合单位，他们采取了协议层方式，即集团以思想与管理指导方式与对方合作，联合单位根据当地实际灵活运用，实现建平模式本地化。以这种形式，建平集团与南京东渡高科技集团合作建成了南京东方中英文学校，与山西太原东大企业集团有限公司合作建成了东大学校，与成都蓉府产业开发有限公司签订了合作开办蓉府东方双语学校的协议。1996年6月，浦东新区社会发展局曾正式批准建平教育集团成立。不过，建平人把这张批文放了起来，秘而未宣，为的是接受时间的检验，接受实践的检验。
    作为建平改革的领头人，冯恩洪自1995年起就加入了浦东金桥开发区企业家协会，每季一次的聚会他必定参加，因为在这里可以学到很多原来学不到的知识。企业家的务实精神，使他了解了行动的重要；企业家的效益观，使他学会了计算投入产出；企业家在矛盾中寻找解决方案的操作方式，使他学会了合作的策略。
    教育是一种社会服务，教育也需要讲究经营。实践使建平人在与市场打交道中变得聪明起来，集团化的运作还造就了一批精明的教育经营者。

增强自体的造血功能

    建平中学不断地扩张、不断地输出，它自体的能量会不会衰竭?它的质量浓度会不会稀释?不仅关心建平的朋友们耽心，建平中学内部的一些同志也不无耽心。建平中学的领导层对此有清醒的认识。“打铁先得自身硬”，加强自身建设一刻也不能放松。1996年，学校党总支组织全体干部和教师认真总结建平改革的经验，几上几下反复讨论，编成了一部较完整的《教育管理手册》，人们戏称为“建平宪法”。有了这样一部“宪法”，“合格加特长”、“规范加选择”的教育理念变成了看得见、摸得着的实践指南。这不仅为建平输出教育思想、教育管理提供了实际操作的蓝本，也使自身的经验得到了升华。在发展中，他们还不断修正、补充这部“宪法”，1998年又再次全面修订，形成了一部长达25万字的“长卷”，全校教师人手一册。建平中学的管理初步实现了由“人治”到“法治”的过渡，建平中学的管理质量也由此上到了一个新的台阶。
    教育资源的扩张有赖于教育的高质量。有高质量的教育，才有扩张的资本。建平中学校长冯恩洪有一句话是意味深长的，“能量与辐射成正比，有多大能量产生多大辐射。”提高自体能量，是建平发展的生命线，而提高能量的关键在教师队伍的不断优化。近年来，他们不仅以优越的条件吸引全国各地的优秀教师来建平工作，而且花巨资让教师接受培训，开阔眼界。建平拆资30万元，请教育部校长培训中心的专家教授来建平讲学，办起了“双休日未来教育家学校”，把20多名骨干教师送到华东师范大学和上海师范大学进修教育硕士课程。每逢寒暑假，建平中学总要组织教师到各地参观或是出国考察，让大家了解校园外的世界。
    就建平中学而言，发展集团不仅仅是输出，而且也是收获。在这方面，既有物质上的，又有精神上的。建平中学从其他集团成员学校每年得到的智力和软件输出的回报超过百万元，这些资金为提高教师素质、教师生活待遇，起到了有力的支撑。而更重要的是，集团成员学校在学习运用建平模式中不断提供新鲜经验，发展丰富了建平模式。他们既是合作的伙伴，又是竞争的对手，集团内部由此生成一种激励机制，形成了良性循环，促使整体水准的不断提高，建平中学的自体造血功能因之大大加强。

扎根于良好的“生态环境”

    新生事物的成长需要一个良好的生态环境，建平教育集团的成长壮大正是因为有一块滋润的土壤。建平教育集团的创业者们心里最明白，如果不是在浦东新区，如果没有新区党政领导的支持，绝对不会有今天的教育集团。集团成立伊始，新区社会发展局拨给起动费30万元，配备了人员编制。建平集团学校开办，政府给予一定的经费投入。建平集团学校人员的流动、学生学籍管理等方面，政府都给予了政策性的支持。而最大的支持，则是给建平集团发展创造了一个宽松的环境。
   编后：教育集团在中国还是一个新生事物，它是否适合社会教育发展的需要，是否符合教育发展的规律，还有待于实践的检验。但改革就必须不断探索，发展就不能只走现成的道路。建平中学探索了一条集团化发展的道路，他们的路还很长，但他们不懈追求的精神，值得我们赞赏。.

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