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这是一个管理类的专业博客,希望对大家的职业有帮助.
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员工在组织内的成长与办公室政治

1、优秀员工是如何长成的过程

一个员工因为各种原因，在一段时间内取得了不菲的绩效成果，无论原因是主观的或客观的、实力的或运气的、偶然的或必然的，也无论绩效结果是真实的或伪造的，反正取得了“不菲的”绩效成果。这个结果又得到了主管和组织的“三公一时”考评，得到了相配的物质激励和精神激励，所得激励极大的给予他以心理满足，因此他的工作努力水平（至少表现出）维持的很高。不用说，如果其他条件因素（例如技能、配合等）不变的话（或“继续合适”的话），他将能维持或又取得更好的绩效成果，由此他将得到更好的“三公一时”的考评……

依此类推，他会变成一个被认可的“优秀员工”，自然而然他的主管经理会更加优先给予“三公一时”考评……由此，会得到更加相匹配的、够量的激励，得到心理上更好的满足：从被人“刮目相看”，到被“当作先进”，再到“成为典范”。他在工作中就会表现出模范作风出来，他的业绩也就更有保证了……因为他是一个部门、组织的典范，各方面的资源、有利条件和业绩成果就会更多的青睐于他……于是一个超级明星就诞生了：他一个人就可以做成部门一半以上的销售业绩，他是大会小会、各种宣传品中被点名表扬的名人，他是被客户指名道姓去处理业务事宜的优秀供应商员工，他会得到各种各样的荣誉和利益，他会被提拔为技术小组组长，他会在短期内连升三级……他就会处于一个循环的职业上升进程之中，直到进入一个受看不见的“天花板”压制的稳定状态。

回头看看周围的人，大凡在组织内逐步成为“要人”的员工，其职业的演化过程大抵是如此的，如果有所不同的话，那也是过程中多了一些波折，各自的波折可能不一样而已。如果基本上没有波折的，就是所谓的一帆风顺。有些波折，就是“前途是光明的，但道路是曲折了些”。而那些差点成为要人的“次要些”的员工，就是没有能够等到“光明的那一天”，而被波折提前带进入了稳定状态，例如那些即将退休的“正处级”的科长们，他们的职业生涯就是如此发展的。



2、为什么不能一路高升：波折与退步

波折是什么？就是这个循环过程在某个时间点的某个环节出了岔子，而使得循环上升进程受到了抑制，甚至被拦腰折断。无论岔子是必然出现的，还是偶然发生的。比如说，有了成绩马上骄横起来，甚至有点飞扬跋扈，那么猴子的红屁股就露出来了……一个感觉到地位、权威或利益受到威胁的主管经理给穿个小鞋……感到受到威胁和排挤的、眼睛越来越红的同仁们在背后的风言风语…..利益受到损害的实力派在幕后的暗算……老板觉得可能控制不住这个员工了……看不见的幕后之手失效了（后台倒了或本派系失利了）……被提拔到领导岗位或调配到一个更重要的新岗位上，但却碰到了自己的短板、软肋（一个优秀的科学家成了一个平庸的院长）……换了一个领导，领导的喜好兴趣和战略思路变化了……遭遇了一个天灾人祸式的事故，犯了不可推卸的责任，成了“替罪羊”……一次意外受伤而只能放弃了……恰好怀孕生孩子了，事业和家庭不可兼顾……年纪大了，精力不够了……产品和客户群终于老化了，有大客户倒戈……



此时只要出现一个转折点，本来蒸蒸日上的良性循环就可能掉头，朝着弱化衰退的方向去运转了。这个转折点可以出现在任何环节，例如被故意安排做了一项注定要搞砸的工作，被故意的反向“三公一时”考评了一次，被公开的当作“反面典型”给整治了一下（例如一次开会迟到、一个报告没有及时交，虽然也同时有很多人迟到、没交报告），自己的努力水平出现了一个偶然大幅波动……被他人阴谋了一次……等等。

当然了，一个心理素质很好的人，无论外部条件如何变化，就是抱定青松不放松。“我”就是随时随地的保持高水平的“努力水平”，以掌控这个职业循环不会被其他人给随意就破坏了。即使身处逆境，也绝不放弃、不抛弃，留得青山在就好。总归有一天，会有机会东山再起的。所谓“性格决定命运”应该是这个意义上而言的吧，因为我们唯一可以100%掌控的，实际上就只有自己的态度。放弃对自己态度的掌控，也就放弃了对自己命运的掌控。



对于那些最终一路上升的员工来说，他们往往都可奇迹般克服这些不期而遇的挫折，即所谓职业瓶颈吧，而使得所上升得来的地位更加稳固。也许是幕后之手太强大，也许是自己的运气太好，也许是真的实力不菲、手腕了得、万众瞩目吧。对于纯粹可以单枪匹马靠专业技术上升的人来说，维持一二十年的不断上升是有可能的，例如一个足球天才，一个国际象棋顶级天才，一个世界级的男高音等，因为他们的上升和维持高位的技能因素是比较单纯的，不涉及到复杂的人际关系和环境变迁，除非自己随着年龄而技能下降，或者出现了一个更厉害的天才式后起之秀。而在商业上、政治上、社会上的人的上升路径一般会是比较多因素化的，反而对于技能因素要求不是最高的，外部因素的重要性较大、影响很多，所谓“时势造英雄”多，而“造时事之英雄”少。

一旦一个弱化衰退的循环过程被启动，那么从云端跌到地上，甚至惯性的进一步跌到深渊，所需要的时间也许是非常短的，过程也许是戏剧化的。但无论是循序渐进上升还是阶跃式上升，缓慢下降还是突变式下降，都是基于这个循环式过程结构的一般规律，我们自然要顺势而为，善用规律。好风凭借力，助我上青天。或养精蓄锐，蓄势待发。或急流勇退，颐养天年。我们一般人不能改变规律，但可以善用规律。而少数人可驾驭规律，翻云覆雨，举手之间。



3、办公室政治是什么

既然职业之路上存在各式各样的挫折，而一帆风顺又不可期，就会自然衍生出了所谓的“办公室生存智慧”来。又是一个存在需求，就有市场供给的例子，而供给并不一定真的能满足需求。办公室生存智慧是用来指导实践的，用以维持个人与同仁、直接领导、公司老板之间的关系平衡，市面上那么多的“办公室政治指导书”说的就是类似诸如此类的零碎“政治智慧”故事。有没有道理，有！有没有用，有！但必须把这些道理放在一个更宏观的背景结构中，去体验、琢磨、善用、驾驭，否则就只有“术”而没有“道”，只有“智”而没有“慧”了。人精倒是练成了，但事业上并没有实质的进步（成绩和能力）。

故在办公室内“讲政治、搞政治”之时，不要忘了“事业有发展才是硬道理”。但对于那些事业极可能有实质性进步的人来说，注意点“办公室政治”，提高点政治觉悟，还是有所帮助的，至少可以避免一些“低级”错误而使得蒸蒸日上的职业生涯无端受挫。在这一点上，抱怨组织的政治氛围不好，还不如自我增强防范意识为主。



4、另一个循环式的员工成长过程

既然HRMS原理图的下半部分是循环式的因果关系结构，我们就可从任何模块开始，而不一定要从“工作绩效成果”开始，来叙述一个类似的循环式故事。比如说某个员工，因为某个原因，可能是天生乐观，属于素质好吧，或者是个人情感方面正处于得意期吧。反正他在一次工作行动中，表现出了很高的“工作努力水平”（不是很好的“工作绩效成果”），超过了其他人的努力水平，也超过了他本人的过往表现，也超过了大家对他的预期。恰逢其时历史需要一个这样的英雄，他就被历史选中了，他的历史也就开始改写了。他的努力恰好被一个高级主管给当场发现，于是“努力水平”就作为一种特殊的精神，成了他工作业绩成果的代表（即倒不是做出了什么突出的业绩成果），而得到了夸张的“三公一时”评价。

然后进一步，各种各样的激励蜂拥而至。然后他本人的后续努力，以及所得到的关注和支持，所取得的业绩成果，都会被赋予了一层特殊的期待和光环。只要组织有需要，英雄就会继续存在，直到一个新的转折点出现，而启动了弱化衰退的循环过程，英雄回归平民，甚至成为叛徒、囚徒。

[[i] 本帖最后由 爱多多 于 2008-12-12 15:06 编辑 [/i]].

员工绩效和考核评价


1、员工的绩效用来做什么

“精神激励的方式和水平”是要受“企业文化的方方面面”所影响制约的，但具体做精神激励时的输入，却是“员工的绩效”，即凭什么给予精神激励呢，就凭员工的绩效表现吧。当然这个绩效不仅仅是狭隘的业务绩效，也可以是成长绩效、合作绩效和创新改进绩效等。只要将“凡是组织希望员工做得事情”都定义为“工作”就可以了。如果精神激励不根据绩效表现，那员工有什么绩效表现也就与精神激励无缘了，绩效表现就失去了第一层意义。从原理图中可以看出，绩效表现也同时是物质激励的输入依据，如果物质激励也不是根据绩效表现的，那么员工的绩效表现，也就与其所得到的物质激励和精神激励彻底绝缘无关了，这会产生什么后果呢？也即：员工干多干少、干好干坏、干快干慢等，都没有什么关系，会产生什么后果呢？不知道，什么后果都会产生吧。很多组织中的用人唯亲问出身、平均主义大锅饭、论资排辈排排队、拉帮结派相互提携等等，最明显的原因就是：员工所获得的物质和精神利益，与他的工作绩效表现无关。那还有谁有心思安心踏实的工作呢，赶紧去请客送礼、溜须拍马、拉关系走后门吧。不愿这样干的，也赶紧培养业余爱好，寻找一些工作之外的乐趣吧。

说起“物质激励的方式和水平”模块，其背后也有一个影响制约因素，那就是“结构化的薪酬福利体系”，也就是说，给一个具体员工如何以物质激励，所依据的应该是他的绩效表现，但应是符合组织的薪酬福利制度的。这个制度，实际上是个体系，是应该提前研究好、设计好、制定好、公开的、一视同仁的、严肃执行的、与时俱进的。如何做好这个体系，有很大的学问，很多专业化的公司就是靠这个学问吃饭的。最起码的几点要求是，薪酬福利体系应该是结构化的，符合并体现组织文化，要能够起到激励作用，促进人才的使用、成长和与组织的长期合作，要能与其他部分组织模块无缝衔接等。

2、员工绩效考评的“三公一时”

话题转到另一个组织原理图中的核心模块，即“绩效被看到和公平及时考核评价”，就是前面简单称为的“绩效表现”。其背后也有一个影响和制约它的“结构化的考评体系”，先简单说说这个考评体系，也类似于薪酬福利体系，是有很大学问的，很多专业化公司靠此吃饭。它是应该提前研究好、设计好、制定好、公开的、一视同仁的、严肃执行的、与时俱进的。这个体系应该是结构化的，符合组织的业务成果要求（尤其是关键业务绩效），符合不同工作类型的特征要求，以客观的业绩事实为中心，体现组织的文化，与组织的其他部分模块无缝衔接等。如何建立一个合适的绩效考评体系，另文再述。

我们一般会想当然的认为，只要工作产生了“绩效”，那就自然的会有一个相对应的正确“说法”：好就好，不好就不好。然后据此进行奖惩，谁不口服心服呢。话是可以这样说的，但是事情却无法这么理想化做好的。“绩效表现”是简单的省事说法，是因为从“绩效”事实，到能“表现”出来，到“被看到”，再到“公平、及时的被考、被核、被评和被价”，是个复杂的认知和判断过程，只要牵涉到多个人对一件事情的认知和判断，就会牵涉到事实、规则、人与人之间的关系，就会有认知差异和判断分歧。员工有“绩效事实”，但主管往往只有“对该事实的主观感觉”，事实与感觉之间往往是不一致的，这也就造成了组织内的主管与员工之间最主要的矛盾，焦点就是“考评”的“三公一时”：公平、公正、公开和及时。更好的做到“三公一时”，就会尽可能化解这个矛盾，使得主管和员工的注意力共同转向其他更应该关注的方面。而如何做到它们，甚是复杂。只要想想古今中外的老百姓在社会上对“三公”的期待和失落，就知道复杂性了。

3、管理中的绩效考评与老板的不作为

好的主管比差的主管在“三公一时”方面做得更好些，因而他们与员工的工作关系更“和谐”些，队伍的工作“执行力”更强一些。这也是两类主管的重要差别之一。但老板对中层主管的要求好像又不在这里，当主管不能“三公一时”做好考评工作时，老板往往是漫不经心的，轻易的大笔一挥就认可了主管的“主观感觉”，而不去追问、核实这个“感觉”是否经过“三公一时”而来的，是否遵从了组织统一的、权威的“结构化考评体系”。这样的老板更加不会在员工对考评有异议时，站在员工立场上来审视主管作为管理人员是否“失职”，他们往往轻易的选择“坚定地”支持他们的主管。他们的逻辑是，主管经理比一般员工更加重要，组织的业务还是主要依赖这些经理的，因而就只能支持更加重要的人。而且往往主管经理的业务能力和贡献更大，老板只看业绩，轻视管理，那就更要支持作为高端业务人才的主管经理们了。这就是“对人不对事”、“重业务轻管理” 的文化在考评环节的具体表现。是不对的吗？还是无可厚非吗？不知道。

实际情况是，大部分组织的大部分老板在大部分时间内，都是如此的轻视组织管理建设。所以对那些员工矛盾频发、感叹主管经理不能胜任的组织来说，做不好“三公一时”的直接责任在主管经理们，而最终责任其实在组织的老板。若一个老板是他下属主管经理们的“好主管”，他能做到对他们管理绩效的“三公一时”考评，并据此进行选拔任用、调配和激励的话，那么下属主管经理们也会渐渐变成普通员工的“好主管”的，不好的也就提前撤换或改善了。上梁不正下梁歪吧，当然“歪”不是道德败坏的意思，而是说“不能胜任管理”之意。故一个有好的主管经理层的组织，必定有一个好老板；但反之并不一定成立。注意，“好老板”不是说老板是一个“好人”，那是日常生活中老百姓对人评价的用语，组织中的“好老板”，是对组织、员工、客户、股东等各利益相关方而言的“好”老板。一个好人，不一定是好老板，一个好老板，也不一定是个好人。但好人更可能成为好老板，反之亦然。

如何“三公一时”和“考核评价”属于专业化内容，相对本文的内容而言，属于“技术”层面的，本文所要论述的是“解决之道”，故不再赘述了，只是再强调以下几点：及时、被看到、公平、公正、公开、考、核、评、价。

4、又回到了原理图的起点，即员工的工作绩效成果

说完模块“绩效被看到和公平及时考核评价”，就可以看到它的输入因素，就是模块“员工的工作成果/绩效”。啊哈，走了漫长的一个大圈子，终于又回到了HRMS原理图的起点模块，它才是核心，它是一个组织所魂思梦想、千方百计追求的事实结果，没有它，什么都免谈。但我们已经洋洋洒洒分析过了，“员工的工作成果/绩效”的如期产生，是一个组织正常运作和功能的表现，背后是一个结构化的动力系统在不断的工作运行中。不存在从天而降的绩效成果，也就不存在不需要幕后动力系统的组织。两个小孩子可以拿着塑料玩具手机，相互“打电话”，那是游戏而已。真实世界中哪怕是肩并肩放在一起的两部手机，要想能够建立通话联结，其幕后必须有什么？一个庞大的中国移动公司和其遍布全国的GSM通信网络系统（以139号码为例），老百姓看不到而已，但却是必须存在的。如果你抱怨手机通话断断续续、话音质量下降、手机没信号了，那么就是这个系统局部出问题了。类似的，哪怕是最简单的一件事情，如果有人去做，产生了工作绩效成果，其背后也是同样存在一个庞大的、复杂的、动态的、完整的组织执行力系统的，其结构示意图就是HRMS原理图。.

你的职业状态有问题吗？ (2008-12-08 16:51:13)
标签：职业发展 状态 问题 系统思考 学习型 修炼 创业 移民 跳槽 兴趣 三环理论   分类：对个人修炼者：做回更好的自己

“你的职业状态有问题吗”，只有当事人自己才知道答案。每当夜深人静的时候，随着年龄增长，我们会扪心自问很多事情。如果你经常“问”到工作方面的事情，那就有了“出问题”的征兆了。例如，A、想学东西，但是没有时间，或无法静下心来看书，每天就忙忙碌碌就过去了，而且也不知道学什么好。B、一直想创业，但不知深浅，也没有勇气迈出那一步，而且没有信心一定创业成功。C、想移民吧，也不知道是不是合适，到了异国他乡就一定比现在好吗？尽管现在满眼都是看不下去的问题。D、如果从当前公司的岗位上下来，想好了自己还能在什么单位找到“更满意”的工作呢？或者知道自己能干什么其他事情呢？

当你发现自己只是在重复劳动，年复一年的没有增加新知识，没有获得新技能，没有积累新经验时，你就是处于全力产奶的一头“奶牛”了。或者更明确的，你已经具有职业亚健康或慢性病的状态特征：郁闷、彷徨、没劲、无力感、不知所措、难以取舍、不知道干什么或学什么？不知道下一步怎么干，不知道前途如何，心里不安全感（预警）等。

以下就是一些检测话题，如果你在三分之一以上话题，回答是肯定的，那么你的职业状态就是存在问题的。这些问题需要解决，才能“做回更好的你自己”，当然，“解决”绝不是意味着要“辞职或跳槽”。

每当星期日晚上来临之时，心头涌上的一些焦虑、忧虑和隐隐的苦楚，而不是盼望明天星期一的尽快到来？

我是否当前感到疑惑、不满、彷徨、迷茫？

我想做老板、开公司，但却又有点儿觉得自己没有那份才能？

我的工作别人很钦慕和欣赏，但自己却一点儿也没有什么成就感，觉得工作没有什么特别的意思，也就是一般般而已？

虽然公司、主管一再灌输给我当前职位的重要意义，以及不遗余力的培训我，但我却不这么认为？

我看了一些成功人士（名人）传记或一些能激励自己的书刊文章，但几天之后却就恢复到了了无精打采的状态？

常常有成为“人上人”的念头，也曾设想过多学习、考试，但事到临头却又学不下去，虎头蛇尾、不了了之了？

看到周围人一个又一个走上了发财之路，自己也好想努力工作，多赚钱？

我的父母是老师（医生、工程师、老板......），但我却一点也不想做老师？

人人都（或有人）说我是做XX职业的好料子，但自己却一点也不想做，或者一点也不认为自己是那块料？

我想做自己的职业规划，但不知如何起步？

我一直在等待最佳职业转型的时机出现，可条件总是感觉不成熟？

我为什么不能成功致富，是我的“财商”低吗？

我是做科研、研发（销售、行政、管理.....）的料吗？

我的缺点很明显，已经严重阻碍了我的发展，这使我很烦恼，真想改掉。

参加工作时间越来越长，我却越来越不知道自己擅长做什么了。

我越来越关心我的不足之处。

我离自己最擅长的领域/职位越来越远，我如同一只“落水的凤凰不如一只鸡”了（“虎落平阳被犬欺”）。

我的特长不被人注意，别人用职位的要求（或他自己的特长）来要求我，而那恰恰是我的不足之处。

我在工作中总是被找出岔子，我却不知如何改进。

刚刚踏入社会，我胸怀大志，但几年后，我却信心大失，茫然而不知所措。

即将毕业夸入社会，进行人生的第一步，我却不知道自己该做技术，还是市场销售，或者先做一个，几年后再转？

我都不知道我是谁，好像我很难了解自己，没有什么自我意识似的。

发现自己有了“亚健康或慢性病”，常规应对方式是，查明原因，采用针对症状的解决措施，例如以下的几条措施。但它们都不是根本应对之道，根本解决之道，是需要按“三环理论”的方法，来发现认识、调整选择自己的职业发展道路。

1)问题是普遍存在的，需要自己克服、忽略或容忍，需要纠正自己的认知偏差。还是自己的心气太高、心气浮躁，那么需要调整的是自己的心态。例如对公司的某些文化习气不能容忍，但如果说所有中国的公司都如此，除了忍受、适应之外，又能怎么办？认识如此，才会倍加珍惜其他主要方面还是比较“合适”的工作，不至于动不动就要跳槽换工作环境。

2)问题的关键在于机会未到，需要耐心等待。这样的挫折和磨练，就当作潜龙在渊或“龙游浅滩遭虾戏”吧，让自己有时间反省、奋发，反而是自己历练、充电学习的好机会吧。

3)还是能力、技能不够，除了修炼功力之外，其它都是妄想。修炼的同时，也是增长了周边工作经历和经验，使得更完备，且有时候是必须的。

4)还是真的不合适这份工作？譬如旱地打井的隐喻，何时该坚持下去，何时该换个方式方法或换个地方试一试？有时候坚持到底就是胜利，有时候教条的坚持到底反而死得更惨。是敢闯敢换甚至创业能够成功，还是坚守能够成功呢？各有各的成功case。撤退还是不撤退？判别准则是什么？（主体的经验与洞察力）。

5)工作不满意，但转念一想，不就正好是给自己休息放假、回归家庭生活价值观（回家带孩子）的时间窗口嘛。.

究竟，年终聚会活动该怎么做？ (2008-12-25 14:08:02)
标签：年终活动 摸奖 彩票 企业文化 满意度 效用 系统思考 心智模式 致远2050   分类：咨询案例：真实而鲜活

注：经济不景气了，在压缩成本的大背景和有限的预算下，如何办出一个让绝大多数员工比往年更高兴、更满意的聚会活动？希望本文能够给你一些启发，或提供有益的帮助。至少从今往后，你对类似活动会有额外的洞察力，并增加一些特别的感悟－－你也可以“评鉴”一次活动的管理水准了。

“年终聚会活动怎么做”？这是一个很普通的、有点傻的问题，还有哪家公司不知道“怎么做”的？中国几千万的组织（企业、事业和机关单位）几乎每家每年都要操办一次的。但是越普通的问题，其实往往也越是有点奥秘的。问题的实质不在于“会不会做”，而是问“做出了预想的效果了吗？”年终聚会活动期望做出什么效果呢？然后才是“怎么做”的方案。

为了更好的讨论问题，我们就缩小一下问题范围，集中在年终聚会时的“摸奖”活动上。为什么会存在摸奖活动？企业做摸奖活动的目的或作用是什么？是一种福利激励，是为了营造和谐团结的文化气氛，逢年过节的习惯性活动、随大流从众的行为，还是证明公司及老板的阔气或 “并不小气”等等。但是我们不经意之间采取的摸奖方案，起到了这些作用了吗？

以上这些问题的答案是“显而易见”吗？在回答之前，我们先讨论一些更日常的类似活动，那就是博彩业。



只要有博彩活动，就会产生大奖得主，这是“注定的”。当我们从报刊新闻上获知“谁得了2000万大奖，谁又得了1亿美元大奖”等等“震而不撼”的消息时，心中自然也会起一丝波澜，畅想一下“如果我也能得一笔从天而降的大奖会怎样、怎样”，但几十秒后波澜就会风平浪静了，除非我们自己也是当期的彩票迷。为什么如此，因为我们知道这是纯粹的运气，只能感叹有些人的运气太好了，当然有些人运气还特差呢（被从天而降的战斗机给炸了一家人）。而且最关键的一点，我们并不认识得奖的人，所以就是“无所谓”的。



但如果得奖的人是你的一个邻居：从小到大，你好好学习天天向上，考大学找到好工作，朝九晚五认真工作，领工资拿奖金，省吃俭用、贷款买房，盼望早日成为衣食无忧的中产阶级；而“他”从小就开始旷课打架，初中肄业后游荡街头，游手好闲不务正业，吃喝玩乐不思进取。你们俩一直是周围群众心目中的“对子”，一个是正面的模范，一个则是反面榜样。但是他居然得了大奖，一夜之间成了大富翁。你的心中会有什么样的感觉或感受？是不是有一些“愤愤不平”的感觉，觉得“老天爷有些不公道”？你还会只是认为“无所谓”，不就是运气嘛！



一个事实是，人群的感受是分化的。不知道或不认识你们俩的人，继续“无所谓”。剩余人群中的人，一部分也是真的“无所谓”，因为他们真的“荣辱不惊”，但至少有一部分人开始“有所谓”了，至少继续向自己的子女诉说你的榜样力量时，有些“底气不足”了。甚至极少数人的世界观开始崩溃了，开始“深刻反思”自己这么多年走过的路或付出努力的方式，是不是存在重大的谬误。对你来说，是不是也可能开始设想“走着瞧，得了大奖又怎么样，说不定以更惨的穷困潦倒收场呢”（咳，咳，一股酸酸的味道在空气中弥漫了…）

因为人内心的价值评价标准是复杂而多元化的，“不患寡，而患不均”在某些情况下是对的，而“既患寡，也患不均”在另外一些情况下也是对的。

好，现在让我们把镜头转到一个年终摸奖活动的现场（模拟现场）：现场有100来人，绝大部分是公司员工，包括老板们、管理人员们、行政人事人员和其他员工，有些人缺席未能到现场。也包括了一些有“良好合作关系”的各式外部客人或嘉宾。摸奖活动越来越到高潮了，从鼓励奖小礼品，到三等奖的常见小家用电器，到二等奖的大型电器，都已经抽完了。最后就剩下一等奖和特等奖（如果有的话），奖品可以是一个装满一万元的现金礼包，或一台价值万元的笔记本电脑，或旅游胜地双人三日游，奖品的价值甚至超过前面各奖项价值的总和（这样的话，就会更刺激了）。



人群的气氛被调动起来了，还没有得到鼓励奖、三等奖、二等奖的人们啊，每个人都翘首以盼，希望自己的名字最后被抽出。

“现在我宣布，一等奖（特等奖）获奖者是……张三”，话音刚落之时，也是各种五味瓶感觉打翻在地的时候。

“张三”是谁？相应的五味瓶感觉是不同的。现在假设分析一下。



1、张三是老板级别的高管，大部分群众会想“……”。然后合理的处理方式是，该高管让出自己的奖品，再抽一次，否则“话不好说”啊。放心好了，这些高管们是有这个觉悟的。

2、张三是中高级管理者。至少有一部分人会想“每年工资奖金是我们的几倍，还拿奖啊”，失落之情油然而生。

3、张三是一个刚到公司2个月的基层普通新员工，还在试用期内呢……

4、张三是一个较大范围内公认的“差等”员工，人缘关系差，公司甚至预备来年合同到期时，不再续签呢。

5、张三是行政人事部门的一个工作人员，恰恰也是这次摸奖活动的组织者。

6、张三是一个不在现场的员工，已经提前“开溜”请假回老家了。

7、张三是一个嘉宾，而且还是一个跟随“老板级别”嘉宾而来的“陪同级别”嘉宾，比如说张三就是一个客户方的司机……

8、张三是一个准备来年辞职高就的跳槽者，当然得奖的那一刻，没有人知道。但是3个月后，“真相大白”了，那么留在老百姓口头中的有关这次摸奖的话题，会是如何的呢？

9、张三是公司的临时工，例如是个负责搞卫生的阿姨。

10、        ……



问题看起来比较复杂了，我们往往想到了开头，但是没有想到结尾。如果读者你对以上任何一个可能性的想法是“也没有什么啊”，那么你就低估了人之常情的多样性、复杂性了。也许对你而言，确实是“无所谓”的，但对一定比例的人来说，确实是“有所谓”的。

也许我们会说“搞个小活动，就瞻前顾后，哪能顾得了这么多呢？”、“差不多就行了，80%的人满意就可以了”。是的，如果我们“不思进取”，也就这样ok了。但这句话我们一般不会要求我们的子女学业上如此，我们绝大多数人还是希望子女们的学业能够“精益求精”的。在管理上也是如此，如果我们能够“精益求精”，并且也不会因为“瞻前顾后”而做起来麻烦的话，我们究竟该怎么办呢？（题外话，作为活动组织者的你，把事情办得更漂亮，不也是更容易受领导赏识嘛。）

回到“为什么”的话题。我们为什么要搞摸奖活动？为什么摸奖一定要分一二三等奖？为什么必须有一个大奖？这些答案摊得出台面上说吗？能够经受质疑吗？在“目的、方案、执行、评估”等管理的内在逻辑上能够自圆其说吗？比如说，搞一二三等奖的设计，从逻辑上，是否能够实现本次活动的目的或作用，而不是实际上有可能造成负面的杀伤力。



很多企业的企业文化实际上是两张皮，一张皮是“说说而已、宣传用的”，另一张皮是实际上、习惯性在做的。道理上来说，我们应该践行“理念和行为相统一”的企业文化，实际上是“宣传的、想要的”企业文化从来没有被践行过，践行的只是另一张皮的“潜规则文化”。

年终摸奖活动也是如此的，我们实际上所做的是，鼓励“暴富”、赞赏“运气”、崇尚“老板的权威和支配权”等等。这都是深藏在我们内心深处的“心智模式”，习惯性的、下意识的就这样想、这样做了。



我们（活动的管理者）应该早就想到的，“那个”大奖谁拿走了都会是不合适的，因为参与者相互之间认识，每个人都不会豁达的说“只是运气”而已，而是下意识的去想，“我”在公司的分量、作用、价值、业绩、贡献、收入，比起那个“张三”来说，是更应该得奖的，否则就是不公平。这个不公平感觉最终会“嫁祸”到对企业的感情上、自己的牢骚满腹上和工作表现上。往往只有少数人能够经受得住“考验”，比如说老板如果获知某员工“对张三得奖不满”，会认为匪夷所思。老板想，愿赌服输，不就是运气嘛，怎么这么没有觉悟和思想境界呢，这个人以后不可重用，“德”不行啊。而老百姓的回答可能是，老板的看法，是“统治阶级”的看法啊，“屁股决定脑袋而已”，“老板的德不行，这个老板不可长期追随”。这样形成的就是企业文化的两张皮了，造成的就是负面作用了。



发钱，发一大笔钱，从来都不是一件容易的事情。往往会发出矛盾、发出不满来，尤其是老百姓如果没有感觉到“公平、公正、公开”的话，如果不符合老百姓心目中微妙的价值评价感受的话。

所以说，如果一定要搞摸奖活动，一定要花费一笔钱的话，不要设立一个爆炸性的大奖，那对于组织的总体气氛、凝聚力、精神等等，绝对是一个负分。满意的只是“张三”一个，但是不满意的绝对是10人以上，甚至是50人以上。那个客户司机“张三”自然是满意之极，但是公司内大部分员工都会是失落的：“居然被一个外人拿走了，还是一个司机！”有部分员工在随后的餐桌上，喝了一点酒后，开始牢骚满腹，然后有两派人为此吵起来了，然后酒精发作，开始拉拉扯扯了，然后老板出马平息纷争，然后大家继续埋头吃饭、喝酒，回家。然后继续埋头工作……那么，对这次摸奖活动的评价还有60分吗？



有人会说，这个“司机张三”是你想像出来的故事吧，怎么会有这样的事情发生呢？我要说了，其一，这是绝对真实的一个故事；其二，其他“故事”也都是真实的；其三，如果我们对组织和管理的认识、理解、洞察力，必须建立在都要亲自经历过一遍的话，那就不要指望能够做到高水平的管理了，因为这是没有天分的表现嘛（不要拍砖哟），对人情世故、组织奥秘没有基本的理解力、预见力，如何是好？

公司年终活动有一笔预算，除去场地费、吃喝费外，剩余的钱如何“发”给员工呢？摸奖活动只是一种刺激而“不满意”的方式，其实还有其他因为操作简单而“不够贴心”的方式，比方说：人人一个超市购物卡，人人一个现金礼包，人人发一份同样的实物等等。



本文在打破常规心智模式的基础上，提出一种兼顾“刺激性/气氛性”、“贴心/个性化”、“公平/公正”、“人人满意”的综合摸奖方案。我们有一笔预算，假设是5万，有100个员工，也就是说人均500元的预算，除去其他费用，用来发奖的大约人均300元，总计3万元。我们可以这样做。



1、购买100来份价格200元左右不等的实物礼物，10来种，每种数量5～15个不等。例如：逢年过节需要的实物礼包（香菇、黑木耳、开心果等，我们的父母亲往往很喜欢这些东西，本来过年也要掏钱买的），时髦的MP3或优盘，高档葡萄酒（外国的才有档次和面子），精装的巧克力（ 2月14日也就不远了），高档的遥控电子玩具（员工可以送给自己的晚辈们），小家用电器（电吹风、电水壶、电暖器，说不定谁家正好需要一件了呢）、化妆品套装（美宝莲礼袋或玉兰油礼盒，女员工都不会嫌弃的，部分男员工也是需要的）、面包券（克莉丝汀、马可孛罗等）……

2、购买10来份价格1000元左右不等的实物礼物，要时髦、高档（相对于同类型的物品）。5种，每种数量2个。例如：时髦的MP4播放器，Apple的iPod播放器，高档情侣香水，高档情侣手表，高档的折叠自行车等。



3、准备两个抽奖箱A和B，准备两套抽奖券A和B，抽奖券盖章后密封，由老板级别的人在现场当众拆封，分别放入两个抽奖箱，以示公正。A套抽奖券，所有人的名字都在其中（包括嘉宾）。另外一套抽奖券B，则剔除了有些人的名字（老板级别高管、非公司的员工等，也可以剔除活动组织者和请假不在现场的人）。

4、抽奖箱A用来抽取“人人有奖”的100份礼物。“人人有奖”，顾名思义就是说，每个人都有礼物。但规则是，优先抽出的人，可以优先选取自己最需要的礼物，从10来种礼物中选取。而后面抽出的人，虽然没有优先权，但是说不定自己喜好的那种礼物一直在等着自己呢，不要忘了，每一种礼物有10来件呢。



学过经济学和运筹学人知道，同样价格的不同实物，对每个人而言；或同一个实物，对不同对人而言，其“效用或使用价值”是不同的。比如说，我摸到一个价格200元的电吹风，但是我家里已经有了一个电吹风，我并不再需要一个电吹风，所以我其实更愿意150元把它“拍卖了”，此时电吹风的“效用”就只是150分而已（假设单位是“分”）。而如果我家里正好缺一个电水壶，过年时正好也要买，那么我恰好摸到了一个电水壶，心理感觉到的效用肯定是大于200的（人之常情的感觉啊，“我的运气真是好，需要什么就摸到什么!”）。这样一种“人人有奖”的、多品种奖品的、按顺序摸奖的分配方案，最终使得100个人的所得心理效用，总体上是最大化的、最优化的，这也是从运筹学（数学）上可以证明的。有兴趣、有功底的读者，可以建立这个精细化的模型，并且完成证明过程。

而且有主动选择权的礼品，比起被动分配的礼品，当事人也会有更好的心理感受，这也是一个基本的道理：选择权背后的“自由、自主”其实也是一种满意感。



作为对比，如果我们按照传统的一二三等奖模式抽奖，获奖者是少数人，他们瓜分了全部2万元奖品，他们的满意度效用会有2万分嘛？基本上不太可能有，因为心理感觉到的效用是有饱和度，我们可以有120%的满意，但是很难有100倍的满意。得到1万元笔记本电脑的人，其效用满意度不会是得到100元鼓励奖的人的100倍。考虑到那些没有获奖的人，大部分是失落的，甚至只要有少数人有“愤愤感”，也就有了一个可观的负面效用值。两项相减，2万元所起到的100人的满意度效用分值，极可能低于10000分了，极端情况下甚至是0分或负分，所谓事半功倍或搞砸了。



这样一来，每个人的“运气”就在于“优先权”的运气，而不是“意外之财”的好运或“两手空空”的不运气了。大部分人（>50%）都可以选到自己满意的礼物。少部分人也许是最后抽出的人，只能从少部分不“太满意”的礼物拿一个，但是毕竟得到了实物礼物，比起什么也没有或者不由分说发给的礼物要强。而且部分人之间，还可以反悔，相互之间交换自己的礼物。原因在于，不同礼物之间价格上的差异已经没有意义了（180元的葡萄酒VS价格230元的MP3），对当事人而言的“效用或使用价值”是最关键的。当然作为一种技术性补充，在剩余最后10个人时，可以增加一些亮点礼物，给予看起来“运气不佳”的人一点“意外之喜”，这属于“人人有奖”方案的修正或变种了，在于主办者的想像力、创造力了。



4、制造惊喜和聚会的高潮气氛还是一定程度上需要的，就在于抽奖箱B。它是用来抽取“运气成分为主”的那10件时髦的礼物的。高档时髦（相对于同类商品）、数量比较多，价格相似但也不“暴富”、抽奖券经过了技术处理，等等因素，也会制造出惊喜，兼顾了新年的运气感，而同时大幅度抑制或削减了不公平的心理感觉。同“人人有奖”一样，也是先抽中名字的人，优先选择自己想要的，最后一个抽中名字的人，也就拿走最后一个礼物，当然也是有可能恰好是他所最想要的礼物。不再详述。



一些补充讨论和总结：

1、公司对员工的物质奖励，尽可能建立制度化、规范化的考评和奖励机制体系，最好不要通过“运气化”的摸奖方式，来表达对员工的福利激励或肯定，看似“公平”，实质上是“不合理”的，以为公平的前提不是组织所需要的。如果为了一些因素，这样做了，也不要给予可观数额的奖品，有钱也不行。有钱的话，那就在正规的奖励体系内多发吧。比如说，应该把钱或预算用在评选优秀员工，发放优秀员工奖，即应根据员工的“优秀”来发奖，而不是“运气”发奖。而且即使优秀员工评奖，也应该设置尽可能多的奖项，让尽可能多的人获奖，只要员工有一方面表现优秀，值得肯定，其实都应该鼓励和激励的。比如说：优秀销售业绩奖、优秀客户服务奖、优秀教师（培训）奖、爱岗敬业奖、长期奉献奖、优秀技术标兵奖、最佳支持配合奖、最佳进步奖、优秀新员工奖等等多元化的奖项。



2、如果为了聚会的气氛，或平均主义的福利补贴，或顺应中国国情，有一笔预算用来搞抽奖活动，绝不要设置“爆炸性”的大奖，那是一个烫手山芋，也是一个定时炸弹，闷声爆炸后，受的是内伤，而且微妙到老板往往不自知，所以也是隐蔽的内伤。这个在前面已经通过事例、数量模型给予了说明。老板的钱或权，不是用来拍脑袋的，而应该在精细管理思维和操作下，结合企业文化来开展的。目的是什么？形式是什么？资源有多少？过程操控如何实现目的？

3、年终聚会，要让大家尽可能满意（100%就是默认的目标），觥筹交错、其乐融融，才是最终效果，而不是不欢而散、闷声生气。这对于活动组织者的要求自然高一些了，需要多动动脑子，多多费心，多多花些时间准备（比如说买不同种类的礼物），也就不会大而化之的“大部分看起来满意”就ok了。这是“治大国如烹小鲜”的考验，也是对管理者的管理水平的考验。考验并不在于惊天动地、惊心动魄的事情中，而是在看似微不足道、普普通通的一次常规活动中。



4、举一反三。本文提出的数据或例子，都是为了说明方便而设立的，读者你当然可以根据实际情况而创造性改变。而且，你更应该做的是，将类似的方法论，推广到企业其他方面的管理中。管理的科学性和艺术性，就是统一在企业管理方方面面的小事情中。对人之常情的、复杂而微妙的心理把握，对一些经济学常识道理和管理科学工具的理解，对于看似普通而习以为常的规则背后的洞察，对各式各样福利补贴或激励措施的了解，等等，都可能统一在这些小事情中，所谓见微知著是也。

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